Codzienne spotkania z zespołem pomogą Ci zwiększyć wydajność działu sprzedaży. Pozwolą Ci nie tylko efektywnie zarządzać czasem w pracy jego członków, ale także utrzymać odpowiednią organizację i zadbać o przepływ informacji. Dziś opowiem Ci, co trzeba zrobić, by dobrze prowadzić takie odprawy.
Transkrypcja
Dzień dobry, dzień dobry, dzień dobry.
Witam Cię w kolejnym odcinku mojego programu “Konkretnie o marketingu i sprzedaży”.
I dzisiaj konkretnie porozmawiamy sobie o tym, czego nauczyłem się przez te wszystkie lata prowadzenia czy współpracy z biznesem. Czyli takim najpotężniejszym narzędziu w repertuarze menadżera, dyrektora zespołu bądź działu, którym są po prostu codzienne odprawy i spotkania.
Przygotowałem odcinek, który skupia się na odprawach, spotkaniach działu handlowego, ale myślę, że niezależnie od tego, jaki typ biznesu prowadzisz, mogą to być dla Ciebie cenne rady. A być może nawet nie tylko w kontekście codziennych odpraw, ale spotkań w ogóle. Zaczynajmy!
W artykule przeczytasz o:
Dobra organizacja pracy – codzienne spotkania
Na samym początku zastanówmy się w ogóle nad tym, jakie są takie trzy najważniejsze powody tudzież role takich codziennych spotkań, odpraw w zespole. U bardzo wielu osób, kiedy mówię o tym, żeby wprowadziły właśnie sobie takie codzienne spotkania (ja również w zespole takie mam, poszczególne działy takie mają, ja ze swoimi menadżerami, kluczowymi osobami w firmie też mam takie codzienne spotkanie nazwane oryginalnie daily), jest opór. Po co tak często, za często i tak dalej.
No to powiem w ten sposób. Jeżeli zespół spotyka się raz w miesiącu, żeby popracować nad jakimś problemem czy zaadresować nawet jakieś bieżące wyzwania, to poprawia się raz w miesiącu.
Jeżeli raz w tygodniu – ma szansę coś zauważyć czy coś poprawić w skali tydzień do tygodnia.
Jeżeli codziennie rozmawiamy o problemach, blokerach i tak dalej, to mamy szansę reagować 7 razy szybciej niż ci, którzy spotykają się raz w tygodniu.
No, inaczej.
Może zaadresować się wszystkiego od razu z dnia na dzień nie da. Natomiast ciągle jesteśmy w trybie rozmawiania ze sobą o takich problemach.
Ale! Druga sprawa.
Dla dobrze funkcjonujących zespołów codzienne spotkania są pewną rutyną. Po prostu przeglądem, mocno zestandaryzowanym, skonwencjonalizowanym. Przypilnowaniem tego, że sprawy idą w dobrym kierunku. I służą bardziej temu, żeby nie wypaść z roboczego trybu i nieustannie patrzeć sobie na ręce, bo, wiadomo, czasami łatwo jest się rozłazić. Szczególnie, jeżeli sprawy, które mamy zrobić, są ważne, ale nie pilne i na przykład ktoś nie zadbał o to, żeby nam wyznaczyć dobry deadline.
Potrzebna jest taka presja z zewnątrz albo taki commitment przed resztą zespołu, że coś robimy. Zdanie statusu sprawy i tak dalej. Tu taka anegdotka. Ostatnio miałem okazję rozmawiać z dyrektorem jednego z dużych departamentów, dużej organizacji. Dzwonię do niego po świętach wielkanocnych i pytam go właśnie o 12 we wtorek:
- Jak tam?
- Świetnie. O 10 już zebrałem wszystkich swoich managerów i im zrobiłem zje…
- Za co? Czym przeskrobali po świętach?
- Niczym, ale nie chcę, żeby wypadli z rytmu.
Takiego sposobu prowadzenia spotkań codziennych Ci oczywiście nie rekomenduję. Natomiast co by tu nie mówić o tym dyrektorze, to przynajmniej dobrze rozumie, że trzeba cały czas pilnować, żeby ludzie byli w rytmie pracy i żeby, jak on to ładnie określił, nie rozłazili mu się za bardzo po tych świątecznych mazurkach.
W przypadku dobrze funkcjonujących zespołów jest to bardziej przegląd i upewnienie się, że sprawy idą w dobrym kierunku. Taka bieżąca kontrola. Natomiast myślę, że dla zespołów, nad których jakością pracy i takim codziennym performancem chcemy popracować, rola takich spotkań jest podwójnie ważna.
Najczęściej bowiem jest tak, że jeżeli chcemy poprawić jakość pracy jednostki albo zespołu, to zalewamy taką osobę wiedzą merytoryczną. Bo zakładamy, że ma jakieś braki i zawsze się zakłada, że braki są merytoryczne. Że ta osoba musi się podciągnąć, musi się czegoś nauczyć i że musi sobie poradzić z tym sama. Tymczasem, jakby się nad tym zastanowić, to warto by sobie zadać inne pytanie. Jeżeli chcemy, żeby zespół pracował lepiej, to czy oni mają problemy natury merytorycznej, czy może po prostu mają problemy z tym, jak pracują?
Czyli nie CO robią, ale JAK to robią.
Bardzo często jest tak, że ludzie nawet w teorii wiedzą, jak pracować. W końcu rady na temat produktywności są powszechnie znane – m.in. blokowanie sobie czasu i tak dalej. Ale jak to głosi mój ulubiony cytat ze Stevena Covey’a: “Wiedzieć i nie robić, to nie wiedzieć”.
Można wiedzieć, tak jak ja wiem, że powinienem ćwiczyć codziennie i jakoś mi to nie wychodzi. A można mieć kogoś, z kim się faktycznie spotkasz codziennie, kto się upewni, że to robisz.
Czasami po prostu potrzebujemy tego kogoś, kto nam to wskaże i poprowadzi za rękę. I tego typu spotkania dla zespołów, których performance ogólnie chcemy podnieść, najczęściej właśnie tej sprawie służą. To o tyle ważne, że kształt, długość tego typu odpraw, to, czy bardziej podciągamy jakość pracy całego zespołu, czy bardziej pilnujemy, żeby zespół nie wypadł z torów, też ma niebagatelne znaczenie.
Codzienne odprawy – jak nimi zarządzać, by były efektywne?
I teraz opowiem Ci o takich kilku elementach, które z mojej perspektywy powinny znaleźć się na codziennych odprawach. Kolejność jest dowolna i w zasadzie też nie wszystkie z tych elementów, być może z uwagi na charakter zespołu, który prowadzisz, będziesz w stanie wdrożyć codziennie czy też będziesz chcieć wdrażać codziennie. Natomiast warto mieć w takim jednym miejscu pełen przegląd wszystkich tych punktów.
Przegląd wyników
Pierwsza, najbardziej oczywista sprawa, którą myślę, że robisz na pewno kompetentnie, więc nie musimy się na nią specjalnie pochylać.
Ile udało nam się zrealizować planu? Ile planu poszczególne osoby wykonały? Ile planu wykonaliśmy po prostu jako team czy jako w tym momencie dział? Ile jeszcze brakuje do targetu? I tak dalej, i tak dalej.
Standardowy przegląd wyników. Od tego powinniśmy codziennie zaczynać. Natomiast co dalej?
Pochwalenie się nawzajem
Dalej, taką myślę, że stałą rubryką i im częściej będziesz ją realizować, tym lepiej, jest pochwalenie się.
“Przyłap” kogoś na dobrej robocie i zachęć ludzi, żeby chwalili siebie nawzajem i dziękowali sobie za jakieś rzeczy. W teorii relacji jest coś takiego, że powinno być pięć interakcji pozytywnych z partnerem bądź partnerką do jednej negatywnej, żeby one się mniej więcej równoważyły, bo te złe rzeczy zapamiętujemy częściej.
I wiesz, jak to jest. Być może sam(a) masz taką technikę albo znasz ludzi, którzy taką mają, że jak jest dobrze, to nic nie mówię, jak jest źle, to im powiem, że jest źle. Więc ludzie trochę nie wiedzą, co się ceni, a co się nie ceni. Temat na zupełnie inną dyskusję. Tutaj gorąco Ci polecam taką serię odcinków, którą nagrałem z moją wspólniczką, Agatą Banaszkiewicz, na przykład o roli i zachowaniach menadżerskich. Tam między innymi jest też o exposé szefa i takim codziennym chwaleniu.
Bardzo ważne jest, żeby przyłapać kogoś na dobrej robocie i właśnie na tej codziennej przestrzeni dać sobie chwilę na to, żeby komuś za coś podziękować.
My generalnie staramy się wdrażać to w zespołach w taki sposób, żeby to ludzie chwalili się nawzajem. Ale umówmy się, jeżeli powiesz ludziom: “Dobrze, od dzisiaj stałym segmentem naszych spotkań będzie to, że na początku dziękujemy sobie za coś, co zrobiliśmy, albo chwalimy się za coś, co zrobiliśmy” i zrzucisz to od razu na zespół, to odpowiedzią będzie martwa cisza na takim spotkaniu. Bo ludzie trochę nie będą wiedzieli, jakiego kalibru rzeczy powinni wyciągać. No bo przeważnie jest tak, że ludzie chcieliby czegoś wyjątkowego, a na przykład ich praca jest 10 czy 20% lepsza niż standardowa, więc czym tu się chwalić? Generalnie wiele osób ma tego typu problemy.
Na początek kluczowa rola jest Twoja. Nastaw się na to, że przez pierwszy tydzień bądź tygodnie to właśnie Ty będziesz tą osobą, która powie: “Adam, dzisiaj dziękuję Ci za to”, “Milan, fajnie zrobiłeś to i tamto”, “Przemek, świetnie zrobiłeś to i to”. I to się będzie powtarzać.
Dopiero kiedy pokażesz, za co i w jaki sposób można podziękować czy pochwalić, to z czasem zespół zacznie się również otwierać na to, żeby to robić. Od razu buduje to świetną atmosferę. A jak potem będziemy wskazywali jakieś błędy, to mieliśmy już chociaż chwilę tego pozytywnego kontekstu.
I nie, nie jest to żadna metoda na kanapkę. Nie o takie rzeczy w ogóle chodzi. Warto się codziennie w takiej pracy doceniać.
Sprawdzenie biężących tematów
Kolejny element to jest check tematów tudzież przegląd tematów, które obecnie znajdują się w Twoim sprzedażowym lejku. Jeżeli jesteś, tak jak ja, fanem tych wszystkich filmów, które mówią “always be closing” i takich zasad, które mówią “follow upuj i ścigaj potencjalnego klienta do śmierci”, to najwyższy czas, żeby się tego trochę oduczyć.
Jest to tendencja, którą ma wielu handlowców. I potem jest tak, że przechodzimy sobie wspólnie na przykład przez CRM-a i okazuje się, że są tam tematy, które utknęły w takim, ja to nazywam, sprzedażowym limbo. Czyli są na przykład na trzecim z pięciu etapów procesu zakupowego, sprzedażowego tego konkretnego klienta.
Jak się pytam, to okazuje się, że jest tam po prostu ktoś, do kogo dany handlowiec dzwoni co trzy dni i ciągle słyszy, że już zaraz będzie decyzja. Albo to jest osoba, która regularnie do nas wraca, z którą ciągle odbywamy ponowne spotkania, ponieważ zmieniły się jakieś założenia i tak dalej. I potem znowu jest głucha cisza. Mija kilka tygodni bądź miesięcy, ten klient znów wraca i znów mówi, że “No, troszkę się zmieniły założenia, spotkajmy się”. Znów się spotykasz i już wiesz, dokąd to zmierza.
Zauważyłem, ja i moi konsultanci, że bardzo często jest właśnie tak, że handlowcy nieproporcjonalnie dużo czasu spędzają właśnie na tego typu spotkaniach.
Może więc dobrym takim punktem codziennej odprawy jest to, że jeżeli przejrzysz się tego typu lejkowi, to okaże się, że są takie tematy, które się przedłużają na czas realizacji “wieczne nigdy”. I wtedy jesteś w stanie wparować i powiedzieć: “Słuchajcie, ten temat oficjalnie zamykamy” i wysyłamy maila, że generalnie nie będziemy się już w tej sprawie kontaktować.
A inną ciekawostką jest to, że bardzo często po takim kontakcie ze strony firmy do potencjalnego klienta, typu “Z naszej strony temat z uwagi na brak odpowiedzi, tudzież inne powody, uznajemy za zamknięty”, to właśnie wtedy następował kontakt, po którym faktycznie udawało się takiego długo odkładanego deala realnie dopiąć.
Planowanie i organizacja czasu pracy
Kolejny ważny element – plan na dziś. Dwa, trzy kluczowe zadania, które ktoś chce wykonać. I teraz bardzo ważna uwaga – dlaczego w ten sposób i jak do tego podejść.
Otóż ludzie często mają zapędy, żeby zrobić milion rzeczy i większość osób nie doszacowuje czasu, który będzie miała realnie danego dnia na pracę. Bo tu się przyciągnie spotkanie, tu wpadnie nagła zdzwonka z kimś, tu ktoś zada pytanie.
Czyli ktoś, planując rzeczy, które chce zrobić, planuje sobie 100% czasu pracy. Podczas gdy powinien planować góra 70. I to się kończy frustracją z powodu wiecznie niedokończonych zadań.
A które zadania cierpią najczęściej? Na przykład różnego rodzaju zmiany w zespołach, inicjatywy wdrożeniowe. Tematy ważne, bo człowiek najpierw siedzi nad tymi pilnymi.
Widząc właśnie czyjąś tendencję do wiecznego przekładania i robienia takich rzeczy na później albo tego, że ciągle nie zrobił czegoś, co miał zrobić, możesz reagować. Ktoś Ci mówi: “Dzisiaj mam zamiar zrobić to, to, to, to i to”. I Ty z góry mówisz: “Nie. Wybierz trzy rzeczy z tych. Zrobisz je dziś, a te dwie z góry zaplanuj na jutro, ale jutro je faktycznie zrób”.
Czyli jesteś w stanie pomóc w tle tego, co mówiliśmy wcześniej. W organizacji takiej bieżącej pracy.
I druga bardzo ważna uwaga. Dzięki temu jesteś też w stanie wychwytywać, czy osoby z Twojego zespołu pracują nad rzeczami pilnymi, prostymi czy też skupiają się na inicjatywach wdrożeniowych.
Jeden z moich znajomych często mówi, że są dwa tryby pracy: run the business, i change the business. Czyli praca w firmie i praca nad firmą, tak byśmy to nazwali. W kontekście zespołu – praca w zespole, wykonywanie zadań kontra praca nad zespołem – usprawnienia w dziale i tym podobne.
Załóżmy na przykład, że jesteśmy w świecie handlowym. Myślicie na temat wprowadzenia narzędzi związanych ze sztuczną inteligencją albo na przykład jakichś usprawniających pracę, typu analiza ofert w takim narzędziu, które być może znasz (a jak nie, to polecam), Selizer. I widzisz, że członkowie zespołu, którzy mieli wspólnie spotkać się nad tym, przegadać temat, niezależnie od Ciebie, wiecznie to odkładają, bo cały czas wykonują i planują sobie na dany dzień wyłącznie poszczególne zadania bieżące.
I to jest ten moment, żeby wejść i powiedzieć: “Stop, panowie i panie. Mamy jeszcze rzecz, którą mamy zmienić w zespole. Potrzebujemy tę inicjatywę przejść i na to znajdźmy czas”.
Ostatnia uwaga związana z tym wątkiem, to, nad czym jeszcze musisz zapanować, to liczba osób w zespole i ten wątek wziąć pod uwagę. O ile możemy zrobić takie wspólne przejście kluczowych zadań, gdy w zespole jest cztery góra pięć osób, o tyle jak będzie ich osiem, dziesięć i więcej (nie wiem, jak dużym zespołem akurat zarządzasz), to słuchanie po kolei, codziennie, listy zadań każdego na dany dzień jest najgorszą rzeczą, którą możesz sobie zrobić.
Podobnie w przypadku zespołów, które już świetnie się rozumieją i są świetnie zgrane – też z czasem akurat ten komponent można sobie odpuścić. Natomiast to, co jest dobrą praktyką, to na przykład wrzucanie wtedy w jakiś swój komunikator, kanał na Slacku i tak dalej, tych trzech najważniejszych rzeczy, które ktoś chce zrobić. Żeby tak czy owak zmusić każdego codziennie do myślenia nad własną priorytetyzacją, natomiast nie kazać po prostu słuchać wszystkim nawzajem o swoich priorytetach. Taka konieczność przejścia przez to i wrzucenia na własny kanał jest dobrą praktyką.
Nieudane zadania – dlaczego nie udało się ich wykonać?
Kolejny element – co mieliśmy zrobić wczoraj, a się nie udało? Bo bardzo często jest tak, że zbiera się codziennie, wyznacza się zadania. Ty jesteś osobą, która myśli, że sprawy idą do przodu, po czym okazuje się, że na drodze do ich realizacji stanęły jakieś elementy.
I być może to właśnie Ty albo inna osoba z zespołu będzie w stanie to zaadresować. Albo praca kilku osób się dubluje w tym momencie, bo dwie osoby zgłaszają ten sam problem, a mogłaby tylko jedna i tak dalej. Więc tak naprawdę główną de facto rolą od pewnego etapu tego typu spotkań jest właśnie adresowanie, co miało być zrobione, a nie zostało zrobione. Jaki jest bloker, który nie pozwala tego wykonać oraz co i kto może zrobić, żeby ten bloker usunąć. Prawdopodobnie z czasem, jeżeli wszystko będzie dobrze szło w zespole, to na tym będziesz spędzać najwięcej czasu.
I wreszcie ostatni punkt.
Punkty własne zespołu na agendzie
Zawsze należy mieć na nie przestrzeń. Dobrze, żeby było to co najmniej 1/3 czasu, a później, kiedy właśnie te inne będą szły już sprawnie, to nawet połowa.
Anegdotka, tudzież taki wątek poboczny.
My na przykład, mając te swoje własne spotkania, złożyliśmy sobie to w taki sposób, że przejście jakichś kluczowych wskaźników i tak dalej dzieje się raz na trzy dni lub raz w tygodniu. Zależnie od tego, o jakie wskaźniki chodzi.
Natomiast właśnie codziennie przede wszystkim są takie punkty niestandardowe na agendzie. No bo mamy już na tym poziomie niestandardowe problemy i wyzwania, które wrzucamy. I czasami nie ma agendy, bo choć przygotowujemy się wcześniej, nie ma tam żadnych punktów. Wydawałoby się, i to jest wtedy taka pokusa, żeby stwierdzić: “Ok, to już jest ten moment, żeby przestać się spotykać. No ewidentnie nie mamy żadnej sprawy do rozwiązania”.
I tak warto się spotkać.
Powiem szczerze, że w perspektywie ostatniego roku chyba najważniejsze inicjatywy wdrożeniowe czy jakieś zmiany, które wprowadzaliśmy, pojawiały się wtedy, kiedy przychodziliśmy na spotkanie teoretycznie źle zorganizowane, bo bez agendy. Ale jest to właśnie takie nasze codzienna odprawa, takie nasze daily. I nagle się pojawiało: “Wiecie co, a ostatnio myślałem/am o tym, o tamtym” albo “w sumie kiedyś mówiliśmy, że do tego i tego wrócimy”.
Daliśmy sobie czas i przestrzeń na wspólne pogadanie, w trakcie którego wytwarzały się takie rzeczy, ale działo się to wedle ustalanej konwencji. To jest nasze wspólne spotkanie, więc, tak czy owak, krążą myśli wokół tego typu problemów, zaadresowanych wcześniej agendą czy nie.
Z perspektywy zarządzania ważne jest, żeby zespół również miał czas na takie swoje punkty w agendzie.
Problemy z organizacją pracy własnej – jak jeszcze możesz rozwiązać je w dziale handlowym?
I to wszystko, co powiedziałem wcześniej, jak widzisz, tyczy się trochę zespołów, które funkcjonują dobrze, albo ich ewentualnej kontroli. Natomiast jest kilka właśnie takich rzeczy, które uważam, że jeszcze można byłoby czy należałoby wrzucić na taką codzienną odprawę, codzienne spotkanie z teamem, jeżeli właśnie zauważę, że Twój zespół ma problem z samoorganizacją, współpracą wewnętrzną, codzienną pracą jednostek i tak dalej.
Co wtedy bym dorzucił, szczególnie w kontekście działu handlowego?
Sprawdzenie uzupełnienia raportów
Pierwsza sprawa – czy wszystkie raporty, które miały być uzupełnione, realnie zostały uzupełnione, a dokumenty projektowe przekazane innym działom?
Mógłbyś w tej chwili stwierdzić: “Jak to? Ja mam to sprawdzić? Przecież moi ludzie powinni to robić”. Ja za każdym razem, jak słyszę, że ludzie powinni coś robić, to się tak troszkę uśmiecham kątem ust.
No, bo ja wiem, że powinni. Ale nie robią.
I czasami nawet nie robią dlatego, że nie chcą ich robić, że po prostu chcą źle i mają złe zamiary w stosunku do swojej organizacji, tylko właśnie potrzebują kogoś, kto trochę stojąc nad nimi, zmusi ich do tego, żeby zaczęli to robić, aż wreszcie wejdzie im to w krew i w nawyk. I ten sam błąd, adresowany 20 razy z rzędu, wreszcie się zmieni.
W ten sposób można podejść, próbując poprawić jakość zespołu. Bo próba wymiany jednego handlowca na innego, który będzie miał swoje nawyki, swoje braki i tak dalej, nie pomoże. W pewnym momencie nad zespołem trzeba po prostu pracować i go rozwijać. I nad takimi błędami.
Bardzo często jest bowiem tak, że w działach handlowych właśnie sprzedawca sprzedaje, ale ma problemy na tym poziomie typu raporty, dokumentacja projektowa i tak dalej. I na to wiele osób przymyka oko, no bo przecież przynosi nowy biznes. A to powoduje frustrację innych działów z takim działem współpracujących.
Tutaj taki przykład zresztą z mojego własnego podwórka. Mieliśmy kiedyś w firmie właśnie taki problem, że był handlowiec, który sobie doskonale radził, jeżeli chodzi o przyprowadzanie nowego biznesu. Natomiast dokumentacja projektowa, którą musiał przekazywać działowi realizacji, zawsze przychodziła za późno. Albo była anonsowana, że jest, zespół więc żył w przekonaniu, że wszystkie informacje są. Po czym przychodził moment szykowania się do spotkania i okazało się, że jest wypełniona, ale, nazwijmy to delikatnie, w wątpliwy jakościowo sposób. I takie narastające frustracje i ciągle powtarzające się błędy, jeżeli będą adresowane tylko na poziomie: członkowie zespołu jednego mówią członkowi zespołu drugiego “Ej, popraw to”, bardzo często nie będą sprawdzane. I to musi być zaadresowane na szczeblu menadżerskim, kierowniczym, podczas takiego codziennego przeglądu.
A skoro przy codziennych przeglądach jesteśmy, to są jeszcze dwie rzeczy.
Przegląd zapytań z dnia poprzedniego
Czy wszystkie zapytania zostały przez nas obsłużone w taki sposób, że przynajmniej nawiązaliśmy kontakt? Nie chodzi tu na przykład o jakąś prostą automatyzację, choć tak też można, ale jeżeli macie taką procedurę, że leady są dystrybuowane po handlowcach i ktoś od razu dzwoni, to czy to się realnie zadziało?
To warto sprawdzać, ponieważ bardzo często w takich zespołach są też problemy na poziomie procesowo-wykonawczym. Nie ma dobrze uzupełnionego regularnie CRM-a i wszyscy o tym wiemy. Albo na przykład zapytania wpadają na jakiś mail ogólny i ktoś jakiś temat odhaczył, ale finalnie się nim nie zajął, bo porwało go coś innego. A drugi handlowiec spojrzał na skrzynkę i stwierdził: “A, temat chyba podjęty, przypisany komuś, to pewnie już zrobione”.
Więc żeby uniknąć właśnie takich błędów, wynikających, ponownie, bardziej po prostu z biegania z taczką, niż ze złej woli, to dopóki zespół albo nie wykryje problemu, nie zaadresuje go albo nie wejdzie im w krew regularne dobre wykonywanie akurat tego zadania, to taki przegląd warto wykonywać.
Przegląd kalendarza
Ostatni element, tylko właśnie dla tych osób, które mają potencjalny problem z taką samoorganizacją.
Czy taka osoba ma zablokowany czas na pracę głęboką, na przykład nad ofertami, które ma przygotować czy nad prospectingiem, poszukiwaniem nowych klientów? Czy ma wyprowadzone wszystkie spotkania w kalendarz? I tym podobne.
I możesz dojść do wniosku, że to jest zbytnie przyglądanie się pojedynczym osobom. Powinni pracować sami. Ale weź pod uwagę, co mówiłem wcześniej odnośnie tego, że ludzie powinni.
Poza tym, każdy, nawet najlepszy specjalista w jakimś zakresie, nie chcę powiedzieć, że ma prawo, ale po prostu każdemu może się zdarzyć słabszy okres, który Ty jako kierownik powinieneś wykryć i odpowiednio go zaadresować. I pomóc tej osobie wrócić na właściwe tory.
Codzienne odprawy a zarządzanie czasem pracy – najczęstsze pytania
I na sam koniec jeszcze takie najczęstsze pytania, które słyszę, kiedy mówię czy rekomenduję komuś wdrożenie tego typu codziennych odpraw wedle modelu, który Ci właśnie zaprezentowałem.
Pierwsze pytanie, które naturalnie przychodzi do głowy, to ile takie spotkanie powinno w ogóle trwać?
Ja zawsze rekomenduję, że powinno trwać maksymalnie pół godziny. I przeważnie jest tak, że jeżeli te zespoły są jeszcze, nazwijmy to, nierozbujane, to zajmuje to właśnie około pół godziny. Natomiast jeżeli zespół już bardzo dobrze funkcjonuje, to niektóre teamy, w tym na przykład mój własny, wyrabiają się nawet w 15 minut z przejściem wszystkich tych kluczowych elementów. Bo niektórych robić nie trzeba, a niektóre wchodzą już tak w tryby, że dzieją się niemalże półautomatycznie.
Drugie pytanie to: Kiedy je robić?
Tu spotkałem dwie szkoły – albo rano na rozpoczęcie pracy, albo na koniec dnia roboczego, żeby po prostu to zrobić przy okazji podsumowania.
Przeważnie jest tak, że na koniec dnia wszyscy są zmęczeni i choć wydawałoby się, że jest za tym jakaś logika, w sensie możemy już z góry dzisiaj powiedzieć o czymś, czemu się przyjrzymy jutro i tak dalej, to nie rekomenduję tego. Lepiej robić to właśnie z uwagi na te potencjalne rozwiązywanie i zgłaszanie problemów z samego rana, bo to też zmusi osoby, żeby jeszcze przed tym pierwszym spotkaniem na przykład przejrzały raz jeszcze agendę, przygotowały się pod kątem dzisiejszego dnia już ze świeżą, realną energią.
No i ostatnie pytanie to to, co zaadresowałem już po części wcześniej. Czy wszyscy mają się po kolei na takim spotkaniu odzywać?
Niekoniecznie. Nie muszą. Szczególnie jeżeli prowadzisz po pierwsze zespół większy, a po drugie – jeżeli jest to zespół, który już nie jest na etapie statusowania: “Dzisiaj zrobię to i to i na pewno Ci mówię, że to zrobiłem”.
To można wtedy zastąpić po prostu właśnie wrzuceniem tego na jakiś dedykowany kanał, a z czasem, jeżeli nie chcesz tego robić czy zespół źle się w tym czuje, odpuścić nawet ten element. Pod warunkiem oczywiście, że sprawy idą w dobrym kierunku.
Organizacja pracy działu sprzedaży – zwiększ efektywność z digitalk
Na dziś to tyle. Jeżeli potrzebujesz pomocy w organizacji czy podciągnięciu pracy Twojego działu sprzedażowego, zgłoś się do nas. Wejdź na digitalk.pl i wypełnij formularz kontaktowy. Pogadamy o tym, co możemy pomóc Ci usprawnić w Twoim dziale. Takimi konsultacjami, reorganizacjami również się zajmujemy.
Natomiast jeżeli chodzi o mój kanał, o ten program, subskrybuj go na Spotify, na Apple Podcast, na YouTubie, gdziekolwiek wolisz to oglądać bądź tego słuchać. Bardzo dziękuję Ci za Twoją uwagę.
Daj znać, czy tego typu odcinki dotyczące organizacji i pewnych procesów stojących za pracą, czy to działu handlowego, czy marketingowego, są dla Ciebie interesujące. Do zobaczenia w przyszłym tygodniu i cześć!
